Riflessioni sulla leadership

Ad Harvard studiano come innovativa una forma di management che a Genova è consuetudine. È la leadership dell’understatement. Non eroismi ma “pazienti applicazioni”. Le piccole cose diventano grandi quando si guardano nella maniera giusta. “Quiet virtues and tempered radicals” (trasformare il mondo passo dopo passo a partire dalla base) sembra il titolo di una canzone rock, invece ci suggerisce il concetto del “management garbato”.

Spesso pensiamo ai leader come uomini coraggiosi e intrepidi, propensi al rischio e capaci di grandi azioni. Li consideriamo come fossero degli “eroi”. Joseph Badaracco, Professore di Business Ethics all’Università di Harvard, sostiene che non siano queste persone con il loro coraggio e con il loro talento a fare girare il mondo, ma piuttosto che il mondo vada avanti grazie alla somma di milioni di piccole e consequenziali decisioni che le persone (che non stanno “sotto i riflettori”) prendono ogni giorno. Baldaracco li chiama “quiet leader”, sono i manager che per affrontare le sfide più impegnative non scelgono azioni eroiche e manifeste, ma agiscono in modo paziente e attento, compiono un passo dopo l’altro e si muovono con riservatezza e senza lasciare vittime. Quello che vogliono è fare la “cosa giusta”, per le loro organizzazioni, per i loro collaboratori e per loro stessi.

Pensiero sviluppato anche dalla Professoressa Debra Meyerson, PhD e varie cattedre a Stanford, che – in 15 anni di ricerca – ha osservato centinaia di professionisti impegnati in processi di cambiamento culturale all’interno delle organizzazioni. La sua analisi in particolare si è concentra su quei manager che sono riusciti ad attivare importanti azioni innovative lavorando “dietro le quinte”, con azioni moderate, meno visibili di quelle tradizionali ma non per questo meno significative. Top manager che lei chiama “tempered radicals” perché “they are masters at transforming organizations from the grass roots” (sono maestri nel trasformare le organizzazioni dal basso).

Riflessioni minime per comprenderci e capirsi.

È la relazione che definisce la qualità della nostra vita, ma è la relazione complicata che ci procura la maggior sofferenza. Anche nei gruppi di lavoro spesso le convivenze sono difficili. Perché?
I motivi sono tanti e l’utilizzo di alcune tecniche di comunicazione potrebbe aiutare ad ovviare ad alcune criticità. Esempio: l’Analisi Transazionale dice che ognuno di noi “gioca” un ruolo, un copione che viene ripetuto spesso in modo inconscio, in tanti contesti e quindi anche nel gruppo di lavoro. Quelli più usati sono “Io ho ragione e tu hai torto”, “Capitano tutte a me”, “L’eroe/eroina ovvero devo fare tutto io”, “So tutto io”.
Mentre leggete li avete già senz’altro individuati tra i vostri colleghi. La gamma si amplia tra “chi ama attaccare ed entrare sempre in competizione” (lo chiamiamo aggressore?), “chi esasperatamente sottolinea tutte le criticità” come fossero cose irrisolvibili o difficilissime (sarà il disfattista?) e chi persegue ostinatamente una sua idea, indipendentemente dai contesti (ma questo è il fissato!).
Il consiglio, soprattutto rivolto a chi gestisce dei gruppi, è quello di individuare questi giochi (analizzandoli e definendoli con un po’ di ironia) e immaginare come modificarli. Ogni gioco prevede una risposta. ma spesso è il paradosso che funziona meglio.